“当一个新名词终于获得行业认同，头部玩家重视和投入银河证券，意味着一条新赛道被定义。”
撰文｜翟文婷
2019 年，上市第二年，公司2号位王慧文在腾讯生态大会受邀演讲。
那次大会的背景是转型产业互联网，所以王慧文很配合地用《火车与坦克的接轨》作为演讲题目，试图更具象地描述互联网跟传统产业连接的过程。
结果，他全程没有分享所谓的成功经验，都在讲美团踩过的坑。确切地说，是美团踩过的坑。
当时，闪购只是美团在外卖之外开辟新战场的其中一个小小的尝试而已。因为有美国公司Instacart 的先例，所以国内复制追随者众多，最典型如地三鲜（一米鲜、许鲜和每日优鲜）。但是大家的日子都不好过，互相大倒苦水。其中有产业链基础设施问题，更有互联网与商家之间巨大的误解。
商家几乎毫不客气地当面批评，你们做得太差了。王慧文点头承认，是，我们做得很差，怎么能做好呢？
找到明确的解决方案，并获得正向反馈，美团花了六年时间。
一、反复撞墙
美团内部达成共识，闪购要做。但怎么做，经过了漫长的试错。
2019 年，当时负责统管到家事业群的王莆中，手上最重要的两张牌，外卖和闪购。前者刚打完胜仗，后者是未知的新战场。他几乎每周都和闪购员工挨个过品类，从大卖场到生鲜、鲜花、医药，就看哪个行业最有机会。
最初行业共同努力的方向是，生鲜到家，毕竟有美国Instacart 的成功先例。但是国内遇到的问题，Instacart 似乎没有，或者已经很好解决了。后来Instacart 的高层来北京跟美团交流，他们才知道，国内苦于生鲜标准化的问题，美国线下超市早就实现了。
没有现成的，就自己搞。围绕生鲜后来美团尝试了「菜大全」，也做了「美团买菜」，「美团优选」等模式。美团买菜（后来改名为小象超市）和优选都经历了战略收缩。扩品类也试过「歪马送酒」（这个服务依然存在美团APP），但是效果都有限，没有迎来所谓的爆发。
一句话，美团以各种方式，把骑手能搬动的商品几乎做了一遍。
这个试错的过程，即时零售玩家都经历过。
京东到家依托主站的优势品类和资源整合，聚焦在商超和3C 品类，困境也在于拓品类。淘宝小时达，也是几乎把所有品类都试了一遍。最后内部选出3C 数码、服饰、快消（母婴亲子）、鲜花绿植等优势领域。这时候已经是行业培育相对成熟的阶段了。
帮助美团闪购打开局面的品类是鲜花和医药银河证券，用户心智养成的「最佳帮手」则是疫情。
尤其鲜花，曾经为闪购创造了多个单日峰值。2021 年七夕当天，闪购日单量突破 650 万。现在，贡献50%高毛利率的鲜花已经成为即时零售平台的标配。
医药则是2019 年国家放开处方药网络销售权限之后，迎来一波增长红利。彼时美团买药日均订单量为 20 万单，2021 年底就突破百万单。买药也成为闪购第一个拆分出来的独立项目。
即便如此，闪购依然远不到爆发的境地，不温不火是常态。
晚点LatePost 曾援引美团多位内部人士的描述：发展这么多年，闪购还是处于日均三四百万单、峰值六七百万单的状态徘徊。跟早期外卖相比，增长很慢。虽然医药和鲜花快速增长，正是因为它们契合了用户在特定场景下的需求，这也是闪购面临的天花板：用户只有在对价格不敏感或者非常着急的情况才会想起闪购。
美团内部犹疑，资本市场也在观望。
虽然闪购是美团上市前启动的项目，但是从送外卖到送万物是上市后讲的新故事。投资人是否买账，取决于这个故事能否变成现实。
资本市场更关心的是，相比外卖和电商，非餐即时零售市场格局分散，用户粘性到底有多强？以及单均盈利的可能性有多大？
毕竟外卖市场需求在确定性的情况下，美团才在 2019 年Q2 从亏损转正，单均盈利也只有0.36 元。直到2022 年，这个数字才提升到 1 元。
二、只能从头改造
如果追溯闪购增长受限的原因，根本问题还在于供给。最简单的：用户想买的东西买不到，买得到的商品，溢价又太高。
即时零售本质是线下零售的延伸，因为配送时间的约束，长则 1 小时，短则半小时，对线下零售的位置、空间和SKU 也提出新的要求。
不论美团闪购还是京东到家，都是平台模式，即线上导流给线下履约。但是最初商超便利实体店，并不愿意为一些碎片化的小众需求调整自己的货品结构。再者，标准化的商品价格透明，却还要负担配送成本。
截至2021年9月，超过50万家散店在闪购经营，彼时美团日活在七八千万左右，一些夫妻老婆店，日销也就十几单。除去商品成本，还有平台佣金、运费，甚至投放，如果想赚钱，只能涨价。
这种情况，倒逼美团改造供给，试水各种模式之后，最终跑通的是闪电仓形态。
闪电仓纯粹为满足即时零售前端需求构建的线下门店，不是在繁华的街边，面积不大，单店投资在 30-50 万左右，美团将供给不足的商品数据共享给商家，初期还给予流量和补贴扶持。要求就是，要符合一定数量的SKU，而且是 24 小时在线。
2020 年试水闪电仓银河证券，两年后美团就在全国普及，一年时间门店数量从 2000 家增加到 5000 家，2023 年，美团就放言要开出一万家。结果2024 年 10 月，官方宣布闪电仓已经达到 3万家，之后美团又把未来三年的目标定在 10 万。
闪电仓形态的普及，加上三年疫情的特殊原因，用户习惯被教育，闪购的品类几乎是在自然间得到拓展。
从与小米之家合作开始，美团在 2021 年初就加大了商超和消费电子产品的投入，没错这正是京东的优势品类。正是这一年，与闪购合作的 3C 类品牌数量得到两倍增长。其实当时已经引起京东的警觉。
除此之外，医疗器械、小家电、酒水以及日百等品类在 2023 年得到很大增长，大多数供给都是来自闪电仓。但是服饰、大家电等品类还是进展困难。
2024 年美团做出两个大的战略决定：
一是降低成本吸引更多品牌商加入闪电仓，第三季度推进「官方旗舰店合作仓」计划，意思是，让现有的闪电仓商家拿出一两组空余货架租给品牌使用，比如美妆个护、宠物等，减少品牌投入，进一步增加供给。
最具标志性事件的是名创优品 24 小时定制闪电仓的推出，跟线下门店定位和货盘不同。美团认为，这意味着闪电仓模式得到主流大品牌的认可。
过去品牌商追求全网一盘货，效率最高，损耗最低。但不论是兴趣电商还是即时零售，前端用户需求的变化，交互创新，注定品牌很难实现一盘货，按需定制会是常态。
晚点LatePost报道，2024 年美团闪购的GTV 在 2500 亿元左右，其中闪电仓模式的贡献在五分之一。
第二个动作是下沉。意识到下沉市场同样有即时零售的需求之后，美团加大对低线城市的布局，三四线城市新开便利店闪电仓超过 1800 家。
可以看到，美团所谓的新供给改造，差不多已经跟主流货架电商拉齐。尤其在刚刚发布的 2025 年Q1财报后，美团CFO 陈少晖介绍，「与家电品牌合作提供半日达送装服务，第一季度成功引入美的、飞利浦等五大知名品牌开设闪购仓。」
这几乎就是精准瞄向京东的核心领地。
三、第三次电商变局？
美团有个零售梦。
2019 年，王莆中在零售创新峰会就提出一个有意思的说法，「外卖是服务业和零售业的交叉口」。这个概念的抛出是为了铺垫后续：美团既然都走到交叉口了，为什么不多往前走一步呢？
彼时，行业提到美团更多是放在本地生活服务的语境，但是内部已经默默地向零售靠拢，且对外释放信号。
公司战略变化也能窥见一二，最早的T 型战略、Food + Platform，再到零售+科技。美团终于把自己放在准确也更宽阔的一个行业语境。
最重要的是，行业最后再也不能忽视这个零售新选手。
标志性事件是，即时零售订单数量的增长，行业预估未来可能会占到电商大盘的 1/10；品牌有意愿因为即时零售形态而改造自身供应链；王兴有底气将「美团闪购」作为正式独立品牌对外宣布。同一个月，「淘宝闪购」上线，加入战局。至于京东，暗自发力「秒送」的同时，选择战术性攻入美团的腹地外卖。
当一个新名词终于获得行业认同，头部玩家加入，意味着一条新赛道被定义。
即时零售这条赛道名义上被嵌入零售概念，实则还是电商范畴。
自 2003 年淘宝和京东以不同姿态成为电商双雄之后，很长一段时间，不论投资人还是创业者都觉得没什么机会了。只能按照品类思维寻找可能的立锥之地，比如聚美、蜜芽宝贝。不过这种垂类很快就被综合平台吞掉。他们的倒掉，似乎更印证电商饱和的判断。
打破僵局的是拼多多。我们之前多次梳理拼多多借助微信社交力量，以半计划经济的方式，从需求端出发倒逼供应链的增长逻辑。三年之内长出一家新的电商上市公司，一度让大家看不懂，看不清。
这时候大家才意识到，淘宝和京东只是货架电商，新的增量需要跳出货架电商人找货的概念，寻找新的切入点。拼多多就是货找人。
思路一旦被打开，就是新的局面。
电商再次迎来百花齐放的局面，是因为直播。抖音和快手短视频平台的加入，从消费场景层面打破樊笼，商品与人之间的关系也被重新定义，电商格局再次被改写。
这不是终点。电商第三次变局就是因为即时零售。「人货场」三要素，几乎都一定程度上被改变。
只是从目前形势来看，即时零售还难以独木成林，不论美团闪购、淘宝闪购还是京东秒送，都依赖于大平台的势能、流量转化和基建。
2022年，超过 50% 的美团闪购用户依赖外卖转化而来，用户年均在闪购与外卖下单的次数分别对应的是 6-7 次和 35-40 次。闪购从一开始就复用外卖的配送网络、技术和能力，之前甚至都没有自己的BD 团队。
闪购的日订单量起伏较大，美团预期这个数字可以保持在千万量级。4月份品牌独立之后，DAU峰值达到650万，这个体量不足以撑起独立平台。
积极的信号在于，随着「淘宝闪购」、「京东秒送」，甚至抖音小时达等巨头的重视和投入，即时零售这条赛道被认可，增长预期也在被拉高。
这意味着，产业链默认了赛道的长期价值。
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